• Claus-A. Boche

Der Siegeszug der Softwareroboter in den Backoffice-Funktionen geht weiter - auch bei uns?

In nahezu allen international aufgestellten Großunternehmen, mit denen ich in gutem Kontakt stehe, existiert ein RPA Robotic Process Automation-Programm.


Die meisten Unternehmen betreiben zahlreiche Piloten, haben aber auch bereits etliche Abrechnungs- und Serviceprozesse ganz oder in Teilen automatisiert. Insbesondere Bestell-/Beschaffungsprozesse und Datenabfrageprozesse über mehrere IT-Lösungen hinweg eignen sich aus diesen Erfahrungen heraus gut als initiale Produktivkandidaten, da sie seitens der Fachlogik nicht zu komplex sind, und gleichzeitig oft manuell aufwändig sowie hoch repititiv.


Die Marktindikatoren zeigen eine immer weiter fortschreitende RPA-Welle und prognostizieren die baldige Automatisierung weiter Teile der heute gängigen Backoffice-Prozesse. Dr. Jörg Leichsenring schreibt am 21.09.2018 auf der-bank-blog.de: „Dank Robotic Process Automation wird in 10 Jahren die Hälfte des Backoffice im Finanzbereich automatisiert sein. […] Demnach werden innerhalb der nächsten fünf Jahre voraussichtlich 41 Prozent der Backoffice-Arbeiten von Robotern übernommen werden können. Innerhalb der nächsten 10 Jahre werden es sogar 53 Prozent sein. […] Die Vorteile von RPA gehen der Untersuchung zufolge weit über Effizienzsteigerung hinaus: Roboter sind nicht nur 20 Mal schneller als Menschen. Ihre Arbeit lässt sich bei Bedarf skalieren und ist extrem präzise mit einer um zehn Prozent geringeren Fehlerquote gegenüber händisch ausgeführten Arbeiten. Die Automatisierung von strukturierten Geschäftsprozessen bietet Mehrwerte für das ganze Unternehmen. Bis 2023 werden robotergesteuerte Prozessautomatisierungen in der Lage sein, mit Hilfe kognitiver Fähigkeiten Entscheidungen zu treffen. In zehn Jahren werden sie sowohl am Front-End wie auch am Back-End auf künstliche Intelligenz zurückgreifen. RPA verspricht eine Rendite von 300 bis 1.000 Prozent auf die Investitionssumme.“*


Doch auf dem sich abzeichnenden Siegeszug treten immer wieder die gleichen fünf Hindernisse auf:


- RPA wird mit seinem strategischen Potenzial nicht hoch genug im Management verankert und verantwortet: Falsch.

- RPA wird in klassischen, wasserfallorientierten Phasenmodellen entwickelt und betrieben: Falsch.

- RPA wird als technische und nicht als organisatorische Aufgabe gesehen und behandelt, und demzufolge in die operative Verantwortung der IT geschoben: Falsch.

- RPA wird aus schrumpfenden IT-Budgets finanziert: Falsch.

- RPA sorgt (zumeist zu Unrecht) für Ängste, Vorbehalte und demzufolge für Widerstände, die nicht offen adressiert, diskutiert und gemeinsam überwunden werden: Falsch.


Zielführender wäre es hingegen, so vorzugehen:

RPA ist als business-unterstützende zum einen als Methode zwingend vom Wissen, den Ideen und den Ziele der Geschäftseinheiten abhängig, und zum anderen als Werkzeug von den Kenntnisse , der Erfahrung und den Integrationsvermögen der IT abhängig. Die Verantwortung ist demnach in der Governance, in der Entwicklung, im Betrieb und der Finanzierung zwingend von einer Organisationseinheit zu tragen (oft als RPA Fabrik bezeichnet), die gleichermaßen von Business und IT gestellt und verantwortet wird.

Um ein schnelles und schlagkräftiges Service Operating Model zu erhalten, sind agil-kontinuierliche Prozesse (DevOps) erforderlich.

Neben der Tatsache dass RPA eine vielversprechende Möglichkeit ist, menschliche Kreativität, Flexibilität und Arbeitskraft in sinnvollere sowie sinnstiftendere Tätigkeiten zu verlagern, bedeutet sie auch große Veränderungen in tradierten Arbeitsprofilen. Das erfordert einerseits Bewusstsein auf oberster Führungsebene darüber, dass durch entstehende Ängste und Widerstände Leistungsverluste entstehen können, denen proaktiv und frühzeitig entgegengewirkt werden kann. Die Führungskraft steht in der Verantwortung, den von Veränderung Betroffenen Zukunftsperspektiven, Sinn und Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung zu vermitteln. RPA ist kein zweischneidiges Schwert, aber ebenso wie bei der Einführung der industriellen Massenfertigung oder der roboterautomatisierten Fertigung wird es zu Konversionen in Jobprofilen, zu Transitionen von Tätigkeitsbereichen und zu Verwirbelungen im Arbeitsmarkt kommen. Liebe Entscheider, nehmt eure Leute als wichtigste Unternehmensressource vor dem Schleudergang entschieden an die Hand und führt sie da durch. Umso loyaler und versatiler werden sie danach meben euch stehen.


Seitens der Ressourcen kommt noch eine Einflussgröße erschwerend hinzu: besonders in Deutschland existieren bereits gravierende Engpässe im Markt bezüglich passender Experten, Entwickler, Berater und Architekten. Die Unternehmen täten daher gut daran, sich nicht immer wieder auf die gleichen Big Player im weltweiten IT-Consulting zu stützen, die sich längst gegenseitig im Near- und Offshoring die besten Leute abwerben und selber kaum freie Kapazitäten bieten, die ausreichend qualifiziert sind.

Warum machen die RPA-Kunden eigentlich nicht das, was die RPA-Dienstleister längst selber (bei den Kunden, also auf deren Kosten) machen: junge, aber unerfahrene Talente anwerben, diese schnell und effizient on-the-job qualifizieren und in ihrer Karriere attraktiv entwickeln.


Das Hindernis scheint doch zu sein, dass die Ängste der Unternehmen die sind, dass die viel Geld in Ausbildung investieren müssten, nur um dann sehr schnell die soeben auf Ballhöhe gebrachten Potenzialträger an den Markt, oder noch schlimmer, an einen Wettbewerber zu verlieren.


An dieser Stelle sehen wir ein entscheidendes Grundproblem in allen Bereichen der Digitalisierung - und aufgrund einer „typisch deutschen Skepsis-/Abwarte-/Misserfolgsvermeidungs-Haltung“ besonders hierzulande: anstatt „Wir sehen das Potenzial, also setzen wir beherzt und deutlich auf diese Karte“ wird ein zermürbendes Spiel aus Abwarten, Kleckerentscheidungen, mehr Schein als Sein sowie strategisch/taktischem Hin-und-Her gespielt.


Unter diesen Voraussetzungen, die die deutschen Großkonzerne und Unternehmen oft selber schaffen und daher verantworten müssen, ist klar, dass das investierte Kapital keine nachhaltige Wirksamkeit erzeugt. Es geht hierbei um die kritische Menge an strategischem Willen und finanziellem Invest, die erforderlich ist um den Durchbruch zu schaffen. Es ist wie so oft: ein „bisschen Schwanger“ geht ebenso wenig wie „ein bisschen Agil“ oder auch „Modernisieren ohne Veränderung“.


Dass RPA erhebliche Wettbewerbsvorteile im globalisierten Markt bietet schein kaum bestritten zu werden. Die dafür notwendigen Grundsatzentscheidungen ist aber in Deutschland kaum jemand wirklich bereit konsequent zu treffen. Unsere internationalen Wettbewerber danken es uns - und schreiten, ebenso wie mit zahllosen anderen Themen der Digitalisierung, immer weiter voran und hängen uns ab.


Solange ich mitbekomme, dass Budgets für Vorhaben wie RPA oder KI-Entwicklung gekürzt werden (trotz erheblicher Konzerngewinne) und Projekte/Programme auf Eis gelegt werden, weil ein neuer Entscheider eingetreten ist, der lieber nicht die Budgetentscheidung des Vorgängers übernehmen will, wundere ich mich überhaupt nicht, dass talentierte Absolventen nicht für ihre eigene Zukunft auf derlei geschäftliche Ökosysteme setzen. Wer keinen Mut vorlebt, wird niemals Mutige anziehen können.


*Lesen Sie den gesamten Artikel hier: https://www.der-bank-blog.de/roboter-erobern-die-finanzwelt/studien/technologie-studien/36779/#