PORTFOLIO
Veränderung ist meine Passion. Seit vielen Jahren suche ich die Veränderung - indem ich bei meinen Kundenprojekten als Veränderungsmanager und -berater wirke, indem ich meinen Kunden als Coach persönliche Veränderungsprozesse begleite, und indem ich meine persönlichen Perspektiven kontinuierlich erweitere. Das geschieht durch neue Erfahrungen, Aus- und Weiterbildungen, neue/unbekannte Situationen denen ich mich aussetze und neue Methoden und Werkzeuge die ich ausprobiere.
Besonders in Unternehmen steht Veränderung zunehmend unter einem Dilemma: die zur Verfügung stehende Zeit wird immer weiter limitiert, wohingegen durch steigende Komplexität, Vernetzung mit anderen Themen/Domänen, Risiken und Erfolgsdruck erforderliche Zeit immer weiter zu steigen scheint.
Die Antwort auf diesen Zielkonflikt liegt nicht auf der Ressourcenseite, denn diese wird auch nicht aufgemacht um mehr Ressourcen einzubringen… vielmehr liegt die Chance vor allem in dem WIE man die Veränderung angeht und bearbeitet. Die Kollaborationsprinzipien und -methoden, die Steuerung von Teams und Projekten, die Wege von Entscheidungen und die Allokation von Verantwortung muss sich verändern, um unter den oben skizzierten Rahmenbedingungen weiterhin erfolgreich zu sein.
Die Spanne reicht von der Transformation als unternehmensweitem strategischerem Ansatz bis zur eher operativ zu verstehenden Transition einzelner Strukturen, Einheiten oder Prozessbereiche.
Um es klar zu sagen: für erfolgreiche Veränderung werden Führung, Kultur, Governance und Methoden/Techniken unentkoppelbar zu gemeinsamen Erfolgsfaktoren. Nicht alle diese Erfolgsfaktoren sind "per Anweisung von oben" erreichbar, weil sie die innere Haltung, Werte, Glaubensgrundsätze und Normen in der sozialen Interaktion berühren. Laterale Führung ist eine der großen Herausforderungen für moderne Führungskarrieren, die einmal in klassischen Strukturen ihren Anfang und erste Erfolge hatten.
Spätestens an dieser Stelle tritt Coaching als Begleitungsansatz anstelle der Transformationsberatung. Um Rollenkonflikte zu vermeiden, kann ich in Veränderungssituationen (egal ob konzeptionell, in Projekten oder in Interimaufgaben) nie beide Begleitungsansätze gleichzeitig anbieten und durchführen. Daher ziehe ich gerne je nach Situation Kolleginnen und Kollegen aus meinem großen Transformationsnetzwerk hinzu.
Verantwortung kann mit minimaler Kontrolle gelebt werden, denn wahres Führen heißt vorleben - nicht vorgeben.
Claus-A. Boche, 2018
Transformation von Unternehmen im Wandlungsdruck durch Digitalisierung, Globalisierung und neue Arbeitsformen ist eine enorme Aufgabe - hinsichtlich der Komplexität, der Unwägbarkeiten und der daraus resultierenden Risiken. Das gilt sowohl für das Unternehmen selbst, wie für die handelnden und verantwortenden Köpfe. Kaum ein Unternehmen, dass sich aus seinem angestammten, oft traditionellen Geschäftsmodell heraus auf diese Reise begibt, ist mit den dafür notwendigen Ressourcen ausgestattet. Es fehlt an methodischen Kompetenzen, Erfahrungen mit Fallstricken, Praxiswissen aus agilen Arbeitswelten und oft auch einfach an Kapazität. Nur äußerst selten stehen technologische Hindernisse im Weg. Prinzipiell ist im Zeitalter von Cloudsoftware und digitalisierten Geschäftsprozessen und Datenströmen alles machbar.
Entscheidend ist vorne weg der Mut und die Konsequenz des Managements, den Weg der Veränderung gehen zu wollen. Die Vision, Ziele, Mission und Strategie dazu sollten sie vorgeben und -leben - aber vor allem auch die Kultur bzw. erforderlichen kulturellen Veränderungen, um neue Arbeitsformen und -methoden (z.B: agiles Vorgehen) wirkungsvoll werden zu lassen.
Mögliche Reisewege, die zum Beispiel eine digitale Transformation eines Unternehmens nehmen kann, lassen sich sehr gut am Modell des Digital Diamond© erklären.
Dieses Modell habe ich im Rahmen der Vorbereitung diverser Vorstands-Workshops zum Thema "Digital Readiness" entwickelt und in den vergangenen Jahren in meinen Transformationsberatungsprojekten weiter verfeinert:
Sobald die strategischen Grundlagen und Richtungsentscheidungen getroffen sind, gilt es, das Portfolio aus Transitionsmaßnahmen auch organisatorisch und betriebswirtschaftlich optimal umzusetzen. Hierzu braucht es neben der strategischen und kulturellen Transformationskompetenz auch klassische Umsetzungs-, sprich: Projektmanagement-Exzellenz. Transitionen von Verantwortungen, Aufgaben, Mitarbeitern, Teams, Prozessen oder Services erfordern solide Planung, stringente Verfolgung in der Umsetzung und transparentes Fortschritts-, Risiko- und Mitigationsmanagement.
Aus meiner Erfahrung von über 50 agilen und klassisch gesteuerten Transformations- und Transitionsprojekten seit 2003 biete ich gerne strategische, konzeptionelle, kulturelle und operative Unterstützung an, um ihre Business Transformation noch erfolgreicher zu gestalten. Ich freue mich auf ihren Kontakt.
Moderne Führungskräfte sollten nicht nur führen, sondern auch vorleben, dass Misserfolge Lernerfolge sind und dass niemand mehr alles alleine wissen kann. Erst recht nicht der, dessen Aufgabe es ist, viele zu führen. Nicht das Expertenwissen zeichnet die kommenden Führungskräftegenerationen aus, sondern die Kompetenz in Kommunikation, Moderation und der Vermittlung von Sinn und Zielen - sprich: Kultur.
In den meisten Unternehmen, bei denen ich in meinem Projektalltag hinter die Kulissen schauen darf, erwarten die Vorstände von ihren Führungskräften, dass diese für den bevorstehenden Wandel fachlich, methodisch, charakterlich und kulturell gewappnet sind.
Möglicherweise bestehende Defizite sind von eben jenen Führungskräften möglichst in Eigenregie zu beheben. Meist bieten gerade größere Organisationen fachlich ausgeklügelte Fach- und Methoden-weiterbildung an (z.B. SCRUM, Agiles Projekt-management, Kanban etc.). Die eigentlichen Hindernisse werden jedoch zu selten adressiert: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einer Führungskraft verändern sich fundamental - also die gesamte Rolle im Selbstverständnis sowie als Teil der Unternehmensorganisation.
Hier entsteht oft ein Spannungsfeld - die Führungskraft befindet sich nicht selten in einem Rollenkonflikt. Das im Wandel befindliche Unternehmen beruht noch auf einer klassisch hierarchisch agierenden Organisationsform und -kultur, aber die Erwartung an die Veränderungstreiber ist es, lateral zu führen und agil zu sein.
Die Projekte, bei denen ich Zeuge eines teilweisen oder kompletten Scheiterns sein durfte, sind nicht an technischen Mängeln gescheitert, sondern an unpassenden Führungsstilen, Veränderungsaversion ganzer Teams und Unternehmensabschnitte und dem frühzeitigen (offenen oder verdeckten) Aussteigen der wichtigsten Stakeholder aus dem Vorhaben.
Die Menschen wurden mitsamt ihren Ängsten und Vorbehalten bei der - mal gewollten, mal verordneten - Unternehmenstransformation außen vor gelassen.
Wichtigster Ansatzpunkt um Transformation erfolgreich zu gestalten ist einerseits das fachlich-methodische Befähigen der veränderungstreibenden Führungskräfte, aber andererseits die Begleitung und Unterstützung dieser äußerst belasteten Rollen in ihren persönlichen Veränderungsprozessen. Wer führt, sollte authentisch sein. Um authentisch zu sein, müssen Selbst- und Fremdbild die notwendige Kongruenz aufzeigen. Die Begleitung bei der Klärung wichtiger persönlicher Fragen, Ziele und Wege zum Ziel decke ich als zertifizierter systemischer Business Coach an:
Das wichtigste dabei ist dass das Vertrauen und die Chemie zwischen Coachee und Coach stimmen. Deswegen ist das erste längere Gespräch immer unverbindlich und kostenlos*. Ich freue mich auf ihren Kontakt.
*Bitte haben Sie Verständnis, dass ich fallweise mit Ihnen gemeinsam entscheiden muss, welcher logistische Aufwand sich rechtfertigt für beide Seiten. Ein persönliches Gespräch und Kennenlernen ist aus Erfahrung kaum ersetzbar, und auch für den weiteren Prozess ist die physische Entfernung auf Dauer hinderlich, wenn die Fahrt mehr als 45 min. dauert. Sollte es keine sinnvolle Lösung geben, biete ich gerne als Hilfe die Suche nach einem geeigneten Coach in Ihrer Nähe an. Mein Netzwerk steht für Sie bereit.
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